查看详情>> （导读）在互联网时代，传统的家电制造业将难以为继，大规模生产的推式供应链时代将宣告终结，会逐渐进入拉式供应链的新时代，追求个性化、定制化。大数据结合其他先进技术，重构传统价值链，确保产品交付能够更好地满足消费者的个性化需求。在********月的时候，青岛海尔冰箱事业部庞经理与我电话沟通一个关于供应商分级管理的项目实施。意味将来海尔采购将以配套为主，为下一步的模块化制造作准备，同时，这也是为工业4.0战略作基石。 由德国率先提出工业4.0概念，是以智能制造为主导的第四次工业革命，或革命性的生产方法。该战略旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统—信息物理系统相结合的手段，将制造业向智能化转型，分为三大主题，分别是智能工厂、智能生产、智能物流。对于消费者而言，“工业4.0”就是一个将生产原料、智能工厂、物流配送、消费者全部编织在一起的大网，消费者只需用手机下单，网络就会自动将订单和个性化要求发送给智能工厂，由其采购原料、设计并生产，再通过网络配送直接交付给消费者。最终价值在于提高生产效率同时降低生产成本。本文著重谈谈工业4.0对家电制造业（模块化制造业，汽车行业也是此类）供应链的正面影响。 供应链管理基础：计划 高效的供应链管理在于完美计划，产销平衡的理想状态。由于计划的不可预测特性，计划成为企业供应链管理难题，至今也没有哪家公司能做到完美的计划。美国费舍尔教授将市场产品分为两种：实用性产品和创新型产品，前者对应精益供应链(ECR)，后者对应敏捷供应链（QR）,前者根据企业库存制定计划，后者根据顾客订单生产。高价值的家电产品制造业供应链应对应敏捷供应链。在敏捷供应链下，顾客通过互联网向企业下达订单，企业通过一定时间窗口将订单集中，集中采购，进行小批量多批次的生产。改变目前现货交易消费模式，而是通过延迟制造和配送来达成交易。在敏捷供应链中将“原材料(物质)”以“信息”来替换。工厂内采购来的原材料，被“贴上”一个标签：这是给A客户生产的XX产品，XX项工艺中的原材料。相当于智能工厂中使用了含有信息的“原材料”，实现了“原材料(物质)”=“信息”的效果。由计划不准变为不需要成品计划，从根本上解决了传统供应链中的计划难题。 供应链管理核心: 协同 供应链中的供需协同是以物流和信息流体现出来，高效的协同意味著前响应速度的加快。在传统商业环境中，信息处理和实物配送都将消耗大量的客户服务前置期（LT），有违背提高客户服务最佳体验的初衷。工业4.0是以大数据、云计算的互联网基础环境，为供应链中供需信息提供零时差的数据传输；其次，工业4.0时代的产业链集群将以一种新业态出现，因为对实物配送的时效提出最高的要求。配置相当的两款汽车奔驰和凌志，奔驰一是贵，二是交货期比较长。是因为两者相比，丰田的产业链更集中化；最后，协同体现在关系上，所以未来供应链管理将由现在的交易管理转向关系管理。 供应链管理本质：库存 假设你昨天去国美买台空调，国美第二天从门店附近的配送中心（LDC）为你配送上门。但您了解国美在全国有多少门店，多少NDC,LDC吗？这个渠道中沉淀了多少库存吗？这可是一笔巨大的流动资产啊。工业4.0时代，这一模式将快速蜕减，按单订制的(MTO)模式将消降渠道冗余库存。厂家将库存设置在零部件状态，而部件比成品通用化水平要高，周转率自然就高。就如联想和DELL，联想的MTS模式，实现1亿的销售额需3亿资金冗余，而DELL实现1亿销售库存2000万零件就够了。工业4.0一种程度上解决制造业资金紧张的问题。与之配套的零担物流继续成为市场快速增长领域。 在不久的将来，买车可能实现个性化定制——在手机里打开智能汽车工厂的App，从数百种配置中选择一款车型，然后在个性化订单中输入诸如“把轿车内饰设计成绿巨人”的要求，约一个月，一辆用工业4.0流水线为你度身设计、制造的“绿巨人版轿车”就会送到您家门口，价格并不比量产车贵多少。工业4.0以生产流程为基础，联动整个价值链，有能力帮助中国制造企业提升运营效益，化解生产成本攀升的压力，并以工业智能化推动生产力跃升。越来越少的人将能制造越来越多的东西，以梅赛德斯奔驰公司为例，20年前，他们用8万人制造20万辆车。现在，他们用6万人制造30万辆车。更少的人，更多产出，这就是制造业的游戏规则和趋势，也是生产力的趋势。 2014年11月李克强总理访问德国期间，中德双方发表了《中德合作行动纲要：共塑创新》，宣布两国将开展工业4.0合作，该领域的合作有望成为中德未来产业合作的新方向。而借鉴德国工业4.0计划，是“中国制造2025”的既定方略。珠三角部分城市已在探路借助工业4.0的东风实现制造业的智能化转型。从工业机器人的生产，到全自动化生产线的推广；从车联网的应用，再到探索建立“智能工厂“。以TCL、德赛、华阳等为代表的本土巨头企业以及包括利元亨、惠州三协等在内的一批中小型精密制造与自动化公司，都在进行自我革命。中国业内对新一轮科技革命和产业变革的关注，但需要清醒地认识中国工业发展所处的阶段，切忌盲目跟风，动辄提借助工业4.0实现工业赶超，到头来恐怕落得“麻雀跟着夜猫子飞——打食的打食，熬夜的熬夜”的窘境。

查看详情>>  在杭州的一次库存控制课程上，学员反映公司物料管理混乱，主要表现库存过高、仓库太小、呆料繁多、最要命的是还常缺料。我微微一笑，反问到，你们在库存管理中常使用什么方法呢？他说我们所有物料都是跑ERP的。问题就出在这里，错把ERP当成解决物料管理与控制的万能钥匙。 我们来讨论一个家庭采购问题，在生活中，我们对家里生活物资需求的粮油、鱼肉、蔬菜是如何采购的呢？家里没有专业采购，为什么极少出现没米没油没菜的餐桌窘境呢？实际上我们无意识地对物料实行了分而治之的采购策略。比喻粮油实行的是批量订购，长期有一定库存；鱼肉实行定期采购，比喻一周一次；而蔬菜是每日都采购…… 可从来没有人研究过为什么会这么做。在我上一篇《攀钢分类施治降库存》一文是提到库存策略源自于物料需求的特性及规律。粮油是每日必消耗的，标准化程度高物料，而且保管方便，家里总不会出现爸爸喜欢五常大米、妈妈喜欢泰国香米、儿子喜欢长沙大米的情况；鱼肉也是生活必需品，但天天吃肉或天天吃鱼难免会油腻或产生厌倦感，而且这类物资属于冷链物流范畴，采购需定点，买回家储存成本高；蔬菜成本低，可获得性高，不便保鲜，所以按需购买即可以了。 有一学员提出质疑，说老师我家鱼肉也是每天都买，我直问，你在家一定不用做钣，你家里有老人帮忙。学员睁大眼睛，一脸诧异，说老师你太神了。其实，不是我神，而是人们总是在生活中不断摸索完善策略实现自己的帕累托最优。因为在制定采购策略中，在单价不变情况下，除了考虑库存因素，还需考虑订购成本问题。职场白领时间成本大，为降低采购时间成本，牺牲库存来降低订购成本；老人时间成本低，追求新鲜品质实行按需采购，但两种策略物料获取总成本一定是平衡的。如果用ABC来分类，同样的鱼肉物料对不同家庭来讲，属性是不一样的，企业管理中何尝不是如此？ 在我之前一篇《大排档的启发》一文提到真正的供应链管理高手来自实践，事实确如此。只是没有上升到理论高度去论证为什么需要这样做，但这样做是最好的选择。就如有些疾病用民间偏方很有效，而讲不出病理结构与材料的分子式结构一样。 由以上分析可以看出，如果对物料规格标准化，需求稳定性的大米用ERP必定是最佳的选择，如果对鱼肉、蔬菜用ERP就会产生家里需要买个西门子双开门冰箱还不够储存空间的境况。很多企业以为上了ERP就能管好库存，实际上，特别是对离散型企业而言，它跑出的采购计划只是一个需求规划，而企业错把它当做执行计划，文中开头学员所提到的问题自然难免。我们能用最低总成本（TCO）实现生活需求，是因为我们用心期望在最低成本下满足高品质生活，不断改善。而企业物料种类太多，缺乏分而治之思想指导，自己按章办事，固化即有模式，缺乏积极思考，在物料性质和需求不断变化的环境下，天天忙追料、生产线停产、大量呆料产生也见怪不怪了。 总之，物料管理优化，用心了，一切变的简单。

查看详情>>  2014年8月2日，昆山中荣公司的一声爆炸，也炸裂了其美国三大汽车巨头的供应链，随后24小时，其主要客户中信戴卡对外宣布自身供应链不受影响。显然，戴卡通过改变订单分配或启用备选供应商应对了这一危机。试想，如果戴卡只有这一家供应商，结局将是如何？但是否企业保持多家供应源就是最佳选择呢？答案自然也是否定的。企业采购管理决策绝对不是非白即黑的问题，而是一个复杂的辩证问题，得因时因景而言。 按英国皇家采供协会CIPS对此解释，单一供应策略对应我们常说的集中采购，是属于企业内部的一种采购策略，它并不等于物料单一供应源。单一供应源是指市场的供求关系，某物料市场供应被独家供应商因某种优势垄断。如杜邦供应汽车夹层玻璃用的PVB胶片、日东供应手机屏底层的PT膜、三菱公司供应苹果手机用的胶水等。在单一供应源情景下，采购组织非常被动，没有议价能力。是企业不得不选择的一种行为。 而单一供应策略是企业通过汇集内部需求，形成一定**批量，从而增加与供应商谈判的筹码。另一方面，减化了采购流程成本，因为从供应商评审、合同签定、订单跟催、来料检验、对单付款、绩效评估都是一次性搞定。此策略不足之处是缺少供应商竞争，缺乏持续改进动力。所以在使用此策略时有三个条件：一是对供应商成本构成、工艺结构非常精通；二是一定要有备选供应商应急时之需；三是视物料价值及风险程度对供应商进行过程管理，做好持续改进。深圳迈瑞医疗供应商数据库基数在550家，实际发生业务供应商在330家左右。对其部分物料使用这一策略，产生不错的经济效益。 由字生义，多源供应即公司将一个集中需求分配给多家供应商。情况分两种：一是企业是行业主要客户，个别供应商能力满足不了自身需求，同时，**分配中有“不过半原则”，即分配给供应商的订单量不得超过供应商标准产能的40-50%，像蒙牛、伊利的原奶采购；二是采购物料价格波动大，企业需利用供应商的相互竞争，制约供应商，使自己利益最大化。同样，使用本策略应有相应条件：一是订单数量可观，对供应商有足够的吸引力；二是生产工艺标准化，品质容易控制和保证，减少采购组织的供应过程管控成本。深圳鸿海集团，运用此策略，最大程度上控制了供应商，据说与供应商账期最低都是在3个月以上。 “把鸡蛋放在一个篮子里，还是放在多个篮子”的议题有点像把采购管理一复杂领域的话题用选择题来概括，似乎有失偏颇。对具体策略的选择与运用要根据企业实际需要去选择。没有任何一家企业，对所有物料，从始至终都是使用同一种策略。供应商管理是一种智慧，策略的选择应该因时制宜的，而不是一蹴而就的事。

查看详情>> 导读：攀钢把降低库存作为一项重点工作来抓，采用精细化的管理策略，有效降低了存货库存，在逆市中实现了业绩的增长。 2013年，在钢铁行业不景气的大环境下，行业内存货库存一路高企。然而，就是在这样的情况下，攀钢集团有限公司(以下简称为“攀钢”)存货降库全年达到5.16亿元，存货占营业收入的比重也首次降到15%以下。 攀钢把降低库存作为一项重点工作来抓，在管理中多部门进行配合协作。更重要的是，攀钢把库存进行分类，然后根据不同类别采取相应的措施。通过这些做法，攀钢库存才大幅度降低。 把降低库存当作第一要务 攀钢高层深谙“不合理库存是企业的万恶之源”的道理，一向把降低库存纳入集团的重点议事日程之中，采取合理的处置方案，全力降低库存积压，减少资金的占用。 早在2012年，集团就着力解决存货居高不下的状况，因为存货居高不下已经加剧了资金的紧张状况，影响了企业经济效益的正常发挥。 针对存货所带来的一系列问题，集团高层先后下发《关于加强存货定额管理降低存货库存的紧急通知》、《关于降低原燃料、辅料、半成品、产成品存货资金占用及加强定额管理工作的通知》等文件，要求各单位尽量减少存货占用资金所带来的压力。 为了达到这一目的，集团从价值管理入手，逐步延伸到实物管理和绩效管理等方面，并要求财务部、经济运行部、技改与设备部、管理创新部等存货管理部门通力配合，为降低存货库存指标保驾护航。集团公司从2013年5月份开始试行货币化结算，并在10月份全面推行，实行资金有偿使用。 在培养各分、子公司的存货管理水平方面，攀钢要求他们确定本单位大宗原燃料、辅料、备件的消耗储备定额及产成品、半成品库存定额，确保定额科学合理。 以国贸公司为例， 2013年3月份该公司冷板部库存控制目标是20000吨，但实际库存却超出了3080吨，达到了23080吨。很显然，国贸在存货管理方面的水平有待提高。 为了提升存货管理水平，完成存货降库目标，国贸公司采取了一系列有效措施。例如，国贸公司贯彻执行了年初就开始实施的负责人计划，各个部门分品种制定存货定额，各部门的负责人作为第一负责人为此全面负责。再如，该公司以产品和市场为切入点，不但加大了对领先产品的支持力度，而且贴近市场积极销售，很好地规避了库存风险。通过这一系列的措施，国贸公司的存货库存指标从年初的2.95亿元降至年末的1.87亿元。 西昌钢钒则剑走偏锋，从清理“死角”入手提高存货管理水平。由于固废物资较多，造成库存较大，西昌钢钒因此加快了对固废资源的销售，2013年外销处置量达到了50余万吨，占全年出库量的65%。 按需求分类管理存货 作为大山里的钢铁制造企业，攀钢的物流成本高，成本控制压力大，一不留神，微薄利润极有可能浪费在多余存货库存上。 那么，如何做到有效管理存货库存?存货库存管理的根源在于需求管理，有效需求管理的关键在于从大数据中找到各种物料需求的规律，这种规律称之为“物性”，即需求特性。 需求是不断波动的，但根据混沌理论，波动性本身也是一种规律。国内大多企业没有在物料需求规律上做文章，在思维惯性上忽视了库存的基础性分析。 而攀钢充分认识到需求的波动性，并以此为根据，对存货库存结构进行了分类，把其分为四类： 第一种是需求稳定、用量大、价值高的物料。这种物料的管理相对来说比较容易，只需根据日需求量和采购前置期，保留最低的周转库存即可，甚至可以做到零库存，按“批次对批次”的模式订购，如计划性设备维修件。但事实上，这类物料出现的概率是很低的。 第二种物料价值高，需求量不稳定，而且缺料风险较大。对于这种物料，需要判断紧急采购前置期与客户需求前置时间是否有重叠空间。如果超出满足客户需求的时间(去除生产、组装、包装、物流环节)，无论这种物料价值多高，都需要保留一定的安全存量，如随机性需求设备用件。不过，对于这种物料，攀钢使用了定量订购法，维持了最优的库存水平，不会出现占用太多资金的现象。如果采购前置期在客户需求前置时间以内，说明这种物料的市场供应能力很强，就不需要备置太多库存。 第三种物料价值低，需求稳定。这类物料又可分为日常运营所需物料和生产所需原材料两种。因为涉及市场供应的能力，对这两种物料需要采用不同策略。对于日常运营所需物料来说，其管控的重点在内部流程中。攀钢尽可能地降低这种物料的内部流程成本和物流成本，并采用了定期、定量的采购模式。对于生产所需原材料来说，其内部管理需根据生产周期而设计出安全库存，而在外部则需要建立供应商关系或改变即时供应的物流模式，从而在降低成本的同时保障生产所需原材料的供应。 第四种物料价值低，需求不稳定。显而易见，这种物料与第三种物料的不同之处在于需求的稳定性上。对于这种物料，攀钢使用定期而不定量的策略，这种策略对冲需求的波动无疑是最优的选择。 除此之外，对占库存金额比重较大的设备维修件(MRO)管理，攀钢考虑到所用设备的生命周期，因为设备在生命周期不同的阶段对备件的需求是不同的。在操作中，可以对非关键件使用虚拟联合库存、实体联合库存、供应商参与联合库存。 需求分析只是基础，除此之外，结合企业在供应链中的地位、市场供求关系、物料生命周期、物料通用性、客户性质等因素进行综合决策，将创造出最优的存货库存控制体系。相信攀枝花钢铁通过不断学习与持续改善，在钢铁行业不景气的大环境下，通过精细库存策略降低库存，实现逆市增长。

查看详情>> 2009年成立于广州的瑞卡租车，2013年车辆数量较2011年扩张了10倍，由500辆增长到5000辆。较之其他租车公司有各种各样的品牌和型号可选而言，瑞卡租车摒弃了“乱车渐欲迷人眼”的策略，只提供“别克凯越”一种车型租车服务。通过提供标准化服务运作模式，瑞卡创造了企业总成本优势。 价格成本优势 在传统采购管理里，强调采购标的价格最低，事实上价格成本所占采购总成本(TCO)比例不超过60%。而在供应链管理思想下，强调采购总成本管理，实际上，采购总成本包括三个维度的成本，依次为价格成本—所有权成本—所有权后成本。 瑞卡租车提供单一型号租车服务意味着他们仅需要采购一种车型，在市场需求不变的情景下，瑞卡公司形成了不菲的采购规模，从而具有了与供应商谈判的筹码。一般租车公司向厂商买车的价格可以打8折左右，而瑞卡最低可以拿到7.8折的优惠。按计划规模，如果年平均采购10000辆车，0.2%的折扣对薄利的租车公司的意义不言而喻。 所有权成本优势 采购所有权成本包括采购人员工资、开发供应商成本、检测成本、缺货成本、库存成本、失去客户成本、资金机会成本、物流成本、税金成本等。只采购一种车型的模式让瑞卡在所有权成本上也具有优势 首先，由于瑞卡租车是单一品牌单一型号车辆采购，只需面对一家供应商即可。而对于其他租车公司的多品牌、多型号而言，他们就需要更多的采购人员、更多的工资开支及更大的办公室，需要开发更多的供应商所花的时间成本、差旅费成本，管理更多供应商的风险成本等，而瑞卡租车无疑可以省掉这林林总总的费用。 其次，由于瑞卡提供一种车型服务，接到客户预约后，各片区服务网点车辆可以相互调度，用最少的库存量最大化满足客户需求，提高车辆的利用率，降低了公司的资金占用成本。此策略类似于供应链管理中的“大数定律”，可以更好发挥库存的价值，减少因库存车辆不足而失去客户的风险。 最后，由于是车辆型号统一，公司对员工进行的操作培训更简单，1~2天就可以上岗。同行车型较多，员工培训成本高出很多。例如，在供应商交付后对车辆验收方面，瑞卡公司人员一直接触这一种车型，显得驾轻就熟，而且和供应商合作关系更趋紧密，在合作过程中，减少了磨合成本。 所有权后成本优势 假设家庭采购一台冰箱，想必消费者对冰箱的电耗率、售后服务水平等因素的关注超过产品价格本身，这些成本称之为采购所有权后成本，包括运营成本、维修成本、处置成本等。瑞卡租车的单一车型“租赁模式”的每个环节都有效提升了经营效率，不仅方便了顾客，更提高了盈利率，使瑞卡在所有权后成本上也具有优势。例如，瑞卡每个门店只需要2~3名员工，而其他租车公司至少需要4名员工。 首先，单一采购让瑞卡运营成本更低。一款10万元左右的别克凯越，日租价为138元/天，瑞卡面对的客户群体非常精准，即都市普通上班族。由于市场定位清晰，瑞卡在营销广告投放上也就更加精准，减少了浪费。 对于顾客而言，租车最关心的是便利性，这个便利性包括以下三点：第一，租车者对车不一定非常精通，省掉选车的麻烦。例如，星巴克、肯德基等餐厅所售商品永远就那么几种，使消费者在柜台看着广告牌就可完成点餐，减少了他们等待的时间。第二，顾客对一种车型更容易熟悉，环视一周就对车况做到了心中有数。在此基础上，顾客可以不验车，从而提升了效率。第三，在还车环节，瑞卡店员同样对车型非常熟悉，加快了验车速度，顾客等待时间更短。 其次，汽车租赁公司最大的成本为购车成本和维修成本。瑞卡的数量优势使其与大型维修厂或4S店签长期合约时，能争取到更低的价格。 同时，聚焦车型可以节省汽车维修的时间成本和人力、物力成本。车子刮花的喷漆维修一般需要两天时间，车辆闲置两天也是一种损失。而瑞卡的喷漆维修只需要0.5个小时——把坏的拆下来，换上好的，就可以直接将车开走。坏的部件经过喷漆后，可以换给下一辆车。而其他同行因车型不一，无法通用零配件，光是调货就得花1~2天，再加上维修，所需时间更长，更长的车辆闲置时间意味着更大的损失。 最后，租车公司对车辆实行电子实时车辆管理系统，该系统类似于大型连锁超市的物流管理，产品品牌、型号、颜色及等级越多，该系统的建立成本越高，而瑞卡的单一采购车型可将该部分成本降到最低。 在国内，还有一家与瑞卡具有相似经营模式的航空公司——春秋航空，它只使用同一种型号的A320客机，这些年春秋航空发展得也如火如荼。 瑞卡以市场精准定位，通过集中单一采购，做成本的减法，创企业总成本最低的优势，使其单店盈利率高于市场平均水平15%左右。同时，其简单的商业模式便于更快更好地复制，公司计划在2014年实现全国20000辆的目标。